كيف تقدم مشروعك بكفاءة وفعالية؟

تعتبر القدرة على الخطابة والتقديم (Pitching) من بين أبرز المؤهلات التي يحتاج رائد الأعمال لاكتسابها. سواء احتجت لإقناع مستثمر بالاستثمار في المشروع، صحفي بالكتابة عن المنتج أو شريك لأن ينضم إليك، ستحتاج إلى أن تقدم المشروع، أو فكرته، خلال أقل وقت ممكن، بأكثر فعالية ممكنة.. ودون أخطاء.

عملية التقديم هي نفسها عملية البيع، خلالها يجب أن تقنع الطرف الآخر بقيمة منتجك (أو خدمتك) وتنقل إليه نفس أحاسيك. لتكون مقنعا عليك أولا أن تكون أنت نفسك مقتنعا تماما بمنتجك، وشغوفا به بالقدر الكافي لكي تصيب الطرف الآخر، في النهاية، بعدوى مشاعرك ذاتها، ذات الشغف وذات الاقتناع بقيمة وأهمية المنتج.

خلال عملية التقديم، خاصة للمستثمرين، تحتاج للتطرق لهذه العناصر الثلاث: المنتج، السوق والفريق.

ابدأ دائما بتقديم نفسك، وعرف بفريقك الذي يعمل معك. ثم تحدث عن المنتج، عن المشكلة التي يحلها وعن الحل الجديد الذي أتيت به والذي تختلف به عن المنافسين. ثم تحدث عن حجم السوق المستهدف وكيف يمكنك اختراقه.

عادة يتم تقديم هذه العناصر، مع بعض الإضافات، في العروض المباشرة ضمن عشر شرائح عرض (Slides)، تقدم بالشكل التالي:

* الغلاف: شعار الشركة، عبارة وصفية وبيانات الاتصال.
* الملخص: تعريف قصير مركز للمنتج.
* الفريق: التعريف بأفراد المشروع ومشاريعهم السابقة.
* المشكلة: تحديد المشكلة (أو الحاجة) التي يحلها (أو يشبعها) المنتج.
* الحل: تحديد فوائد المنتج وكيف يحل المشكلة.
* التكنولوجيا: ما التقنيات التي يعتمد عليها الحل ليختلف عن حلول المنتجات الأخرى.
* المنافسين: تحديد نقاط قوة كل منافس وكيف ستتغلب عليها أو تتميز عنهم.
* التسويق: من هم المستهلكون المحتملون وكيف ستسوق لهم المنتج.
* النموذج التجاري: كيف سيحقق المنتج الربح؟

يمكن أيضا إضافة صفحات توضح استراتيجية الخروج، البيانات المالية والمراحل الأساسية للمشروع.

لتتضح الفكرة يمكن إلقاء نظرة على هذا العرض، الذي جهزته سابقا لعرض مشروع زاجل بصيغة الأولى (حين كان منتدى). لكن يجب الانتباه: تجهيز العروض ليس عملية سهلة أبدا، تتطلب الكثير من العمل، الكثير من الاستشارات والتعديلات. العرض الذي ترونه جهزته بسرعة ولم أعدل عليه كثيرا. يمكنكم الاطلاع عليه للاستئناس بالفكرة، فقط، وليس للاعتماد عليه لبناء عروضكم الخاصة.

كيف تقدم عرضك بجملة واحدة؟

الآن تصور أنك التقيت مستثمرا (أو صحفيا) في مؤتمر، أو صدفة في الشارع أو مصعد. لديك نصف دقيقة لا غير لتقدم له مشروعك، هل يمكنك تقديم مشروعك بجملة واحدة؟

كلما قل الوقت المتاح لعرض الأفكار والمشاريع كلما زادت الصعوبة. ربما يمكن لكل شخص أن يصيغ جملة واحدة للتعريف بمشروعه، لكن اختيار الجملة المناسبة التي ستؤثر فعلا في الطرف الآخر، ليس بالأمر السهل، وإن بدا الأمر سهلا نظريا. لكنه أيضا ليس مستحيلا.

كيفية إدارة فريق العمل عن بعد

في الوقت الذي تتوسع فيه الشركات عالميا، تزداد أعداد موظفيها المنتشرين ضمن فرق تفصل بينها مسافات بعيدة، وهو أمر يشكل تحديات جمة أمام الإدارات على اختلاف أنواعها؛ فالتواصل عبر شبكة الإنترنت يفقد العمل بعض سماته الرسمية، بالإضافة إلى ما ينقص الشركات تجاه ذلك من سياسات واضحة لكيفية الإدارة عن بعد.

وفيما يلي 10 نصائح للمديرين، كي يتعرفوا إلى كيفية الاستفادة المثلى من فرق عملهم البعيدة عنهم:

1. كن على تواصل مستمر بالفريق:
ربما يتسبب العمل عن بعد في الشعور بالعزلة، لذلك لا تجعل أعضاء فريقك يحسون بغيابك وكن على اتصال مستمر بهم. ولا تتحدث معهم عن الواجبات اليومية فقط، بل استطرد في السؤال عن أحوالهم وأمزجتهم وحياتهم الاجتماعية.

2. اعقد لقاءات فردية منتظمة، ومع الفريق كله أيضا:
ينبغي فعل هذا الأمر باستخدام الوسائل التقنية مثل: مكالمات الفيديو الجماعية ومواقع التواصل الاجتماعي، أو حتى من خلال (سكايب)، أو اللقاء وجها لوجه مرة أو مرتين على الأقل سنويا. وحتى إن كانت الشركة تعمل على خفض نفقاتها، فإن هذه اللقاءات تستحق ما ينفق عليها في سبيل بناء العلاقات الوطيدة في العمل.

3. شجع الأحاديث غير الرسمية:
الإنسان اجتماعي بطبيعته، والناس يميلون إلى إساءة الظن بغيرهم إن لم يكشفوا عن نواياهم. وللمساعدة في بناء علاقات وثيقة بين الموظفين، شجع أعضاء فريقك على البوح بمشاعرهم، والتخلي قدر المستطاع عن الطابع الرسمي أثناء الحديث.

4. انقل الموظفين من موقع لآخر:
كي تتمكن من كسر الحواجز بين أعضاء الفريق، حاول أن تجعل كل واحد منهم يمضي فترة وجيزة من الوقت في مواقع الشركة الأخرى.

5. كن خلاقا في توثيق الروابط مع الموظفين:
وخير مثال على ذلك: نظم حفلا تكريميا لفريقك بعد أن ينجز مهامه ويحقق أهدافه المنشودة، وبادر بإرسال هدية صغيرة إلى أعضاء فريقك، واجعل كل واحد منهم يفتحها في الوقت ذاته خلال مكالمة فيديو جماعية.

6. خذ "فارق التوقيت" على محمل الجد:
حين تنتشر الفرق في أرجاء العالم كافة، لا تتوافر لديك دائما إمكانية لقاء بعض الأعضاء أو الفريق كله. لذلك، قم بتغيير مواعيد الاجتماعات في كل أسبوع كي تضمن أن يكون الموعد المحدد مناسبا لبعض الموظفين، بحيث لا يضطرون إلى الاستيقاظ مبكرا طوال الوقت، أو الرجوع إلى بيوتهم متأخرين.

7. راع الاختلافات الثقافية:
من المهم جدا أن يكون المرء واعيا بتنوع الثقافات من حوله، لاسيما حين يتعامل مع فريق عمل ينتشر أعضاؤه في مشارق الأرض ومغاربها. لذا، ينبغي لك الانتباه إلى الاختلافات الثقافية في فريقك، وأن تشجعهم على التعرف إلى ثقافات بعضهم بعضا. ومثال ذلك: إذا أرسل أحد الموظفين رسائل مقتضبة ومباشرة إلى أعضاء الفريق الآخرين؛ فقد يرون ذلك مسيئا لهم إذا لم يكونوا مطلعين على طبيعة ثقافته، وربما يتعاملون معه بالمثل أيضا.

8. عزز العلاقات بين أعضاء الفريق القدماء والجدد:
إذا تسلمت مهمة إدارة فريق مترابط، أي قائم منذ فترة طويلة وأعضاؤه منسجمون ومتناغمون، فليكن معلوما لديك أن مثل هذه الفرق يمكن أن تخلق حواجز أكبر أثناء العمل عن بعد مع الأعضاء الجدد وغير المألوفين، فالأفراد في الفريق القائم منذ زمن يترددون في تقاسم المعلومات مع غيرهم. لذا ينبغي تعزيز العلاقات ضمن الفريق الواحد، وتعيين موظف جديد في كل موقع عمل.

9. احرص على وجود فهم مشترك عند التعيين:
حين تنوي التوظيف، ابحث عن الأشخاص الذين عملوا في نطاق دولي ولديهم خبرات سابقة ومتشابهة. وليس ضروريا أن يكون هناك تشابه في طبيعة الثقافة لديهم، بل على صعيد أنشطة التدريب والعمل على مشاريع مماثلة، ومن حيث الشهادات الأكاديمية أيضا.

10. تعامل بحكمة مع التوقعات:
ربما كان أعضاء الفريق يتوقعون الحصول على فرص معينة، مثل الانتقال للعمل في المقر الرئيس للشركة عند مرحلة ما. فكيف ستحفزهم؟ وماذا ستفعل إن أحسن أحدهم عمله؟ عليك أن تتعامل مع هذه الجوانب مستعينا بقسم الموارد البشرية، وأن تعلم منذ البداية ما بوسعك أن تقدمه لموظفيك دائما.

متى يصبح التغيير عائقاً ؟

يوجد نوعان من التغيير في المؤسسات: التدريجي والمفاجئ. أما التدريجي فهو عبارة عن عملية مستمرة من التطوير والتحسين على مراحل. وهي على العكس من التغيير المفاجئ الذي يقلب المؤسسات رأسا على عقب.

ويسهل عمل التغيير بشكله التدريجي، لأنه يوظف الممارسات الحديثة كأساس لعملية التحسين المنظم لمنتج ما او خدمة أو نظام معين. لكن معظم حالات التغيير التي تواجهها المؤسسات اليوم ليست تدريجية بل مفاجئة؛ فاتباع هذه الوسيلة سيكون بمثابة إقناع عدد من المتسابقين بالقفز من أعلى التلة باستخدام المظلات ليصلوا إلى نقطة النهاية، بدلا من زيادة سرعتهم للحاق بمن سبقهم. والتغيير المفاجئ أيضا يتحدى معتقداتنا الراسخة بشأن الماضي؛ فهو يجعل المؤسسة كلها تواجه فكرة أن القوانين والنشاطات والمواقف التي كانت مسؤولة عن نجاحنا في الماضي، لن تكون كافية الآن وقد تكون مؤذية في المستقبل أيضا. ويصعب التواصل عند إجراء هذا النوع من التغيير داخل المؤسسات، كما يصعب على الناس تبنيه أيضا، وذلك لأن الطبيعة البشرية لا تحبذ التخلي عن مجموع المهارات والسلوكات في مراحل متقدمة، غير أن هذه الطريقة في التفكير لن تساعد المؤسسة على التقدم أيضا.

ومن أكبر التحديات التي تواجه القائد عند إجراء التغيير في مؤسسته، هي تحديد الممارسات والمواقف التي يجب استبعادها ليتمكن من تبني سلوكات جديدة وسريعة. وفي ما يلي 5 أسئلة جوهرية يجب أن تطرحها على أعضاء فريقك للإجابة عنها:
1. ما المجال الذي نبرع فيه؟ وما المهارات والقدرات والمواقف التي نفخر بها؟
2. أي هذه المهارات والقدرات والمواقف التي نتمتع بها حاليا، ستسهم باستمرار نجاحنا مستقبلا؟
3. ما الذي لا نحتاج إلى تعلمه؟ ما المهارات التي أصبحت قديمة؟ وما الممارسات والمواقف وأنظمة العمل التي كانت فعالة في الماضي، لكنها لن تفيدنا مستقبلا؟
4. كيف يمكن لكفاءتنا أن تمنعنا من أداء الأمور على نحو مختلف؟ وأين تكمن (منطقة الراحة-comfort zone) التي نشعر بالتردد عند تركها؟
5. ما هي المهارات الجديدة التي نحتاج إلى تعلمها لنكون عناصر قيمة للمؤسسة؟
إن بناء ثقافة مؤسسية تتوافق مع الابتكار والمخاطر والتغيير، يعني أن الجميع بحاجة إلى الاستفادة من عملية التعلم المستمر وطرح الأفكار وإعادة التعلم، وهي عملية أساسية للنجاح الشخصي والمؤسسي. ويمكنك بوصفك قائدا لفريق العمل أن تبدأ من خلال تحديد السلوكات والمواقف التي تحتاج شخصيا إلى تجاهلها، ومن ثم التعامل مع الموضوع بشكل منفتح، أن تتحدث بصراحة عن مشكلاتك دون ذكر الماضي، وتركز على المشاعر المقلقة التي تنتابك، وتعزز من ثقة أعضاء الفريق من خلال الثناء على جهودهم.

أفضل 5 سمات شخصية يبحث عنها المديرين وأصحاب العمل

تُظهر دراسة أن الأغلبية العظمى من أصحاب العمل (أي 88% منهم) تبحث عمّا هو "ملائم ثقافياً" أكثر مما هو مناسب من حيث المهارات. وقد قُمنا بجمع معلومات مفيدة حول الموضوع بالاستعانة بـ 1200 من أفضل أرباب العمل حول العالم (مثل شركة (جنرال إلكتريك – General Electric)، وشركة (بروكتر وغامبل – Proctor and Gamble (P&G))، وشركة (أكسنتور - Accenture))؛ بهدف العثور بدقة على أنواع الشخصيات التي تفضلها كبرى شركات العمل.
كما قامت شركة (يونيفيرسام – Universum) التجارية والتي تقع في مدينة ستوكهولم بإجراء دراسة شملت أكثر من 400 ألف طالب ومهني عالمياً حول القضايا الوظيفية؛ وقد توصّلت من خلال هذه الدراسة إلى 5 أنواع من الشخصيات المرغوبة لدى رب العمل من بين المرشحين للوظائف .

يقول جوا أروجو من شركة (يونيفيرسام): "لقد قُمنا بإجراء دراسة على أرباب العمل نتطرّق من خلالها إلى التحديات التي تُواجههم أثناء عملية التوظيف لنعرف ما يبحثون عنه في الموظفين ولا يجدونه". وعلى حدّ قوله، فإنه وعند تحديد جميع الصفات، سيتمكّن المتقدمون الطموحون للوظائف من التعرّف على أكثر الصفات رواجاً؛ وبالتالي سيقومون بصقل سِيَرهم الذاتية وتكتيكاتهم الفريدة في المقابلة الوظيفية بهدف الحصول على أفضل وظيفة.

وتأتي كلّ من الاحترافية بنسبة (86%)، والحيوية بنسبة (78%)، والثقة بالنفس بنسبة (61%) في المراتب العليا من السمات الشخصية التي يبحث عنها أرباب العمل في الموظفين. وتقول كاثي هارس، المدير العام لشركة (هارس أليد – Harris Allied) التي تعتمد أساساً على البحث التنفيذي والموجودة في مدينة منهاتن، إن هذه الانطباعات الأولية للسمات الشخصية هي أهم ما يستعدّ له أرباب العمل؛ فهي وسيلة التقييم الأولى التي يتّبعها الرؤساء المسؤولون عن التوظيف خلال 30 ثانية من بدء المقابلة مع المرشح للوظيفة.
وتُتابع قولها: "يستطيع المدير أن يستقرئ صفاتك الشخصية في اللحظة التي تعبر بها الباب". فالملابس التي ترتديها، والطريقة التي تقف بها، وشدة قبضة يدك عند المصافحة الأولى، وتقديم نفسك بثقة تامة، وحيويتك ومهنيتك؛ كلها أمور أساسية تماماً كالحصول على مشورة مهنية. ولكن لا تقلق من هذه النصيحة الشائعة؛ إذ تقول هاريس، المتخصصة في التوظيف التنفيذي رفيع المستوى، أنه يُمكن خداع كبار الرؤساء التنفيذيين المحنّكين فيما يتعلق بهذه الأساسيات. وتتفق شركة (يونيفرسام) معها في الرأي؛ حيث إن الثقة بالنفس تتصدر قائمة المهارات التي تعتقد الشركات بأنها أكثر صفة يفتقدها الموظفون.

وتُضيف هارس قائلة: "نحن نُعيد ونُكرّر إسداء النصيحة المحببة ذاتها على كل مرشح للوظيفة". فالمرشح الناجح للوظيفة هو من يدخل المقابلة الوظيفية ويده ممدودة إلى الأمام لِيصافح بها، ويكون قد أجرى البحث اللازم عن الشركة وعن الشخص الذي سيُجري معه المقابلة، ويكون قد بذل ما في وسعه ليرتدي من الثياب ما هو ملائم ثقافياً ومناسب لبيئة العمل.

أما بالنسبة للسمات الشخصية الأخرى التي يعتبرها عملاء شركة (يونيفرسام) أساسية في عملية التوظيف فهي لا يُمكن تمييزها بمجرّد النظر إلى المتقدم بطلب الوظيفة؛ بل إن الأمر يتعدّى ذلك لِيَصل إلى السيرة الذاتية والتحضير للمقابلة الوظيفية. وحتى تتمكّن من تقديم نفسك على أنك شخصية تتمتع بمهارة المراقبة الذاتية بنسبة 58%، تنصحك هارس بتعديل المصطلحات اللغوية التي استخدمتها في كتابة سيرتك الذاتية بحيث تجذب الانتباه بطريقة أو بأخرى إلى الخبرة الوظيفية التي تمتكلها في الوظائف التي عمِلتَ فيها بشكلِ مستقل أو برعت فيها بعيداً عن توجيه من قيادة مباشرة لك. فهي تقول: "أثناء إجراء المقابلة الوظيفية، أسرِد القصص التي تُظهر من خلالها قدرتك على إنقاذ بعض المواقف التي حدثت في السابق، أو حتى الإتيان بمواقف إصلاحية، وكيف كان للتحفيز الذاتي في نفسك الأثر الكبير في نجاح تلك التجارب".

وتنظر هارس إلى التحلي بـ الفضول الفكري بنسبة (57%) على أنها سِمَة غريبة وملائمة تماماً، فهي دائماً ما تُوجّه النصائح للمتقدمين للوظائف بإجراء تعديلات وثيقة على بند "الهوايات والاهتمامات" في سِيَرهم الذاتية؛ بحيث تقول: "أعتقد أنه عندما يبحث أرباب العمل عن الفضول الفكري فهم في الواقع يبحثون عن أمرين مختلفين؛ القدرة على حل المشاكل، والتفاني المستمر لتعلم تكنولوجيات أو حلول جديدة من شأنها أن تعمل على تطوير بيئة العمل". ووفقاً لوجهة نظر هارس، فإن أرباب العمل في الواقع يسألون أنفسهم فيما إذا كان الموظفون الجُدُد سيلتزمون مع شركاتهم على المدى الطويل؛ فذلك الموظف الذي يتبنى قاعدة بيانات جديدة على مضض ليس مُفضّلاً على ذلك الذي يتحلّى بشغف حقيقي لتعلم أشياء جديدة.

التحيز غير المتعمد في المقابلات الشخصية

نستعرض في هذه المقالة بعض أنواع التحيز غير المقصود الذي قد يقع فيه المسئول عن المقابلة. وأعيد التذكير بأننا اصطلحنا في المقالة السابقة على تسمية الطرف الذي يختار بـ “المسئول” والطرف المتقدم للوظيفة بـ “المرَشَح”.
بعض أنواع التحيز غير المقصود:

إن دور المسئول في المقابلة الشخصية هو دور صعب ويحيط به محاذير كثيرة. فعملية الاختيار ليست عملية حسابية بل هي عملية تخضع لتقدير المسئول وفهمه للمرشح. وهناك مصادر عديدة للخطأ غير المتعمد في اختيار المرشح المناسب منها:

تأثير الهالة Halo Effect وهو أن تحكم على المرشح بالسلب أو الإيجاب بناء على صفة واحدة. مثال ذلك أن تحكم على المرشح بأنه مثابر وأمين ومتفوق لأنه حضر قبل موعده بعشر دقائق، فحضور المرشح قبل الموعد يعني أنه مهتم بالحصول على الوظيفة وعلى أحسن تقدير أنه يلتزم بمواعيده ولكن هذا لا علاقة له بالتفوق والكفاح والأمانة. وقد يحدث أن يلاحظ المسئول أن المرشح له هيئة حسنة فيحكم حكما عاليا على باقي المهارات مثل القدرة التحليلية والابتكارية. ومن أمثلة تأثير الهالة أن يكون المرشح متمكنا من لغة المقابلة – خاصة إذا كانت لغة أجنبية – فيقيم المسئول هذا المرشح تقييما مبالغا فيه في المهارات الفنية والإدارية. وتأثير الهالة قد يكون بالعكس كحكمنا على الشخص الذي لا يهتم بأناقته بانه غير مجتهد.

تأثير التشابه Similar To Me Effect هو الحكم على الأشخاص بالسلب أو الإيجاب نتيجة للتشابه بين الشخصين. مثال ذلك أن يُقيِّم المسئولُ المرشحَ تقييما مبالغا فيه نتيجة لوجود تشابه بينه وبين المرشح، والتشابه قد يكون في الشكل أو الوسط الاجتماعي أو أسلوب العمل أوغير ذلك. والعكس صحيح فقد يتسبب عدم التشابه في أن يقيم المسئول المرشح تقييما أقل مما يستحق. وهذا خطا ينبغي الحذر منه.

تأثير التضاد (التباين) Contrast Effect هو تأثر حكمنا على شيء ما بتعرضنا لنقيضه في نفس الوقت أو قبله مباشرة، ومثال ذلك أنك لو ذهبت لميكانيكي السيارات فلم يستطع أن يصلح السيارة فإنك ستحكم على الميكانيكي التالي الذي يستطيع إصلاحها بانه رائع على الرغم من أنه في الحقيقة ميكانيكي متوسط. وكذلك قد يحكم المسئول – أثناء المقابلة الشخصية – على الشخص المتقدم للوظيفة بأنه ممتاز نتيجة لأن السابق له مباشرة كان سيئا، وقد يحدث العكس كذلك. ولذلك فإن فترات الراحة بين المقابلات الشخصية قد تقلل من تأثير التضاد.

تأثير الانطباعات الأولى First Impression Effect وهو تأثر حكمنا على شخص ما الآن بحكمنا السابق عليه. فقد يتأثر المسئول حين يقيم المرشح أثناء المقابلة الشخصية بنتائج المتقدم في الاختبارات السابقة للمقابلة أو بتقدير التخرج بل قد يجعله ذلك يعامله معاملة أفضل من غيره وبالتالي يظهر المرشح فعلا كما لو كان أفضل من غيره. وقد يحدث العكس فيحكم المسئول حكما سلبيا مسبقا على المرشح نتيجة كلمة ما لم تعجبه في سيرته الذاتية، وقد يعامل المسئول هذا المرشح بشكل سيء فيظهر المرشح فعلا كما لو كان أفضل من غيره. وهذا أيضا من ضمن الأخطاء التي ينبغي الحذر منها.

تأثير القوالب (الصور) النمطية Stereotypes وهو حكمنا على شخص ما بصفات سيئة أو حميدة نتيجة لانتمائه لمجموعة ما. مثال ذلك أن تحكم على المرشح بأنه كسول أو خبيث نتيجة لانه ينتمي لمجموعة ما مثل أنه من بلدة ما أو أنها أنثى أو أنه خريج جامعة ما. وعلى المسئول أن يعتمد على الحقائق وعلى تصرفات كل فرد دون التأثر بانتمائه أو موطنه أو جنسه، فمن البديهيات أن كل مجتمع فيه الطيب والخبيث وبالتالي فعلينا أن نحكم على المرشح نفسه لا أن نحكم على قبيلته.

الإدراك الانتقائي Selective Perception وهو أن يضع المسئول وزنا أكبر -في عملية الاختيار- لصفة ما أو مهارة ما. فالمسئول عن الاختيار يجب أن يُعطي اهتماما لكل مهارة أو صفة بناء على متطلبات العمل، ولكنه قد يعطي اهتماما أكبر لمهارة ما نتيجة لخبرته في مجال ما. على سبيل المثال عندما يقوم مسئول باختيار مرشح لوظيفة مدير خدمة مبيعات فإنه قد يعطي اهتماما أكبر لخلفية المرشح الفنية نتيجة لأنه هو نفسه بدأ حياته في العمل الفني.
لذلك ينبغي أن ينتبه المسئول عن المقابلة لهذه الأخطاء التي قد يقع فيها. ومما يقلل من هذه الأخطاء أن يكون المسئول مستعدا للمقابلة ويعرف الأسئلة التي يريد طرحها والأشياء التي يريد قياسها، ووجود أكثر من مسئول لتقييم المرشح سواء في نفس المقابلة أو من خلال مقابلتين أو أكثر يقلل من تأثير الهالة وتأثير التشابه، وكذلك فترات الراحة بين مقابلة المرشحين تساعد على تقليل تأثير التضاد، واتباع أسلوب محدد وواضح وثابت للتقييم يقلل من تأثير الإدراك الانتقائي وتأثير الانطباعات الأولى، فعندما يكون هناك أوزان محددة مسبقا لكل مهارة فإن المسئول يلتزم بهذه الأوزان عند التقييم ولا يختار بناء على صفة أو مهارة واحدة، وتسجيل الملاحظات أثناء المقابلة يساعد على تذكر بعض التفاصيل التي تساعد على التقييم. علاوة على ذلك فإن تدريب المسئولين عن المقابلات وتوضيح مصادر التحيز غير المقصود يساعدهم على تطوير أنفسهم والانتباه لهذه الأخطاء.

أهمية إدارة الموارد البشرية

هنالك العديد من الدراسات التى أجريت فى الدول المتقدمة تؤيد العلاقة بين وجود إدارة ناجحة لموارد البشرية ومستويات نجاح المنظمات وبغض النظر عن حجم تلك المنظمات .فقد أوضح تقرير تناول مائة شركة أمريكية ناحجة فى سنة 1990 ، أن هذه الشركات تتابع السياسات التالية فى إدارة مواردها البشرية (الموسوى ،2004:ص21)

1-ارتباط مدير إدارة الموارد الموارد البشرية الإدارية برئيس الشركة المباشرة
2-إعطاء أهمية قصوى لسيلسات الشركة فى مجالات استقطاب الموظفين واختبارهم وتطوير قدراتهم .
3-تحويل الصلاحيات إلى المستويات الإدارية الدنيا فى التنظيم لتتمكن من اتخاذ القرارات الصائبة فى الوقت المناسب
4-تبنى تخطيط الموارد البشرية كجزء أساسى من التخطيط الاستراتيجى الشامل فى الشركة .
وفى دراسة أخرى شملت 785 مديراً ،أجاب 92% منهم أن سياسات الموارد البشرية ذات تأثير كبير جداً فى نجاح منظمات الأعمال وقد سئل هولاء القادة عن مواصفات المنظمات الناجحة وغير الناحجة فى إدارة مواردها البشرية ، وكانت أجاباتهم أن المنظمات الناجحة تتميز بما يلى (الموسوى ،2004،ص22).
1-الاهتمام المطلق بالموظفين واعتبارهم موارد أساسى فى المنظمة
2-وجود فرص لتدريب والتطوير والتقدم الوظيفى .
3-تقدم لهم أجوراً جيدة إلى جانب الحوافز المالية الأخرى .
4- المحافظة على الموظفين وانخفاض معدل دوران العمل.
5 - شبكة اتصالات داخلية مفتوحة فى جميع الاتجاهات.
6- اهتمام الإدارات العليا والتزامها ببرامج الموارد البشرية.
7- تشجيع العاملين على المشاركة فى اتخاذ القرارات .
 

أما المنظمات غير الناجحة فهى فى رأى هؤلاء المدراء على النغيض من ذلك تماماً.
والواقع فإن أهمية وجود إدارة فعالة للموارد البشرية نابع من إمكانية مساهمتها فى نجاح المنظمة من خلال تحقيق العديد من المزايا الاقتصادية من بينها ما يلى :-

1 - إن وجود خبرات متخصصة فى إدارة الموارد البشرية قادرة ومؤهلة على استقطاب أفضل العاملين لشغل الوظائف الشاغرة ،ثم الحفاظ على هذه العناصر سيذيد من إنتاجية المنظمة ويعزز من مركزها الاقتصادى وأرباحها .
2- إن قدرة المنظمة على توفير مناخ تنظيمى صالح للعمل ،وذلك من خلال تبنى برامج للموارد البشرية تساهم فى تحفيز العاملين وتدفهم إلى بذل المزيد من قدراتهم سينعكس بدون شك على رضاهم الوظيفى ، وهذا سيذيد من إنتاجيتهم ومن ثم زيادة فعالية المنظمة ككل.
3 - إن المعالجة الصحيحة والعادلة لمشاكل محتملة فى مجالات الاختبار والتعين وتقويم الأداء ،والتدريب ،والترقيات ستوفر تكاليف محتملة ناجمة عن سرعة دوران دوران العمل ، وتدنى معدلات الأداء ،او انخفاض الانتاجية
4- إن الإدارات الناجحة للموارد البشرية توفر على المنشأت تكاليف باهضة فى قضايا قانونية قد يلجأ إليها العاملين ولا سيما فى حالات الفصل أوعدم منح العلاوة أو التجاوز فى الترقيات

أسرار نجاح المقابلة الشخصية

الإعداد
أن الإعداد لأمر بالغ الأهمية، عليك أن تقوم بالبحث عن الشركة ستعمل بها وكذلك دورك الوظيفي. عليك أن تعرف أيضا حجم الشركة وموقعها في السوق وإمكانيات النمو لديها. وقد تساعدك شبكات التواصل الاجتماعي في إيجاد ضالتك والحصول على مزيد من المعلومات عن المُحاور الذى سيُجرى معك المقابلة وكذلك موظفين أخرين بالشركة.
ركز اهتمامك في معرفة معلومات أساسية عن الشركة التي سوف تعمل بها .
اكتشف الميدان الخاص بك وحاول تسليط الضوء علية وأيضا استغلاله قدر الإمكان .
يجب عليك أن تتأكد من أن كل شيء على ما يرام وذلك قبل ذهابك إلى النوم. قم بكى قميصك وتنظيف بدلتك تنظيفا جافا وكذلك تلميع حذائك ،فالصباح هو وقت للاستعداد العقلي وليس للاستعداد البدني.
الدقة
يجب عليك أن تتحرى الدقة فاذا كانت مقابلتك في منتصف النهار فحاول أن تصل بين الحادية عشر وخمسة وأربعون دقيقة والحادية عشر وخمسة وخمسون دقيقة ظهرا . واذا وصلت بالخارج الساعة الحادية عشر ونصف ظهرا فبإمكانك أن تأخذ جولة أو أن تقوم بإلقاء نظرة على ملاحظاتك وبعد ذلك تدخل إلى المبنى. كن ودودا للغاية مع موظفي الاستقبال واسألهم عن أحوالهم وأي شيء يتعلق بعملهم أن امكن وتقبل أي مرطبات تُقدم إليك فان التحدث وتسويق النفس يكون للمتعطش إلى العمل .
الانطباعات الأولى
أن الثقة بالنفس والاطمئنان يكونا اكثر شيء وضوحا أثناء المصافحة باليد فتأكد أن كلاهما راسختين .
التواصل بالعين
تأكد من انك تنظر إلى كلا من المحاورين في المقابلة عندما يتحدثوا وعند التوقف فهذه فرصتك للحفاظ على وضعيتك وتنسيقك الملائمين.
متقدمين أخرون للعمل
قد تجد نفسك مضطرا إلى الاختلاط مع المتقدمين الأخرين الذين سوف تحاول تنتزع منهم المنصب .فلا ترهب من الموقف وكن منفتحا على اهتماماتك وإنجازاتك ولكن لا تدعهم يتدخلوا في أسرارك ونقاط خبراتك الفعلية.
المصداقية
يجب عليك أثناء المقابلة حينما تواجه سؤال لا تعرفة أن تعترف بانك لا تعرف الإجابة حث أن الخداع قد يكون له نتائج عكسية كبيرة ، فالاحترافية تكمن في الصدق وسوف تقابل هذه المصداقية بالاحترام وعلية فان بإمكانك تسليط الضوء على أوجه القصور والضعف لديك وتوضح أيضا أشياء أخرى تعرفها ويمكنك القيام بها .
الخلفية
عليك أن تتحلى بالثقة بالنفس وذلك عند مناقشتك للخلفية جنبا إلى جنب مع خططك المستقبلية ،خذ وقتا كافيا للقيام بها وحاول تحقيقها بنسبة مائة بالمائة (100%)وان تكون ذات صلة بالدور الذى تسعى إليه .
أسلوب الإدارة
اذا كنت تسعى لشغل منصب إداري فانت بحاجة إلى إظهار الثقة والحماس فلا تنتقد عملك السابق وبدلا عن ذلك يمكنك أن تقوم بتوضيح كيفية استفادتك من مثل تلك الأخطاء التي رايتها بعملك السابق والتي تعلمت من خلالها الكثير .
الحماس
أن للابتسامة دورا رائعا حيث يمكنها أن تساعدك بشكل مذهل ،فكونك هادئ طول الوقت قد يساء فهمة على انه ضعف وقصور بثقتك بنفسك وأنت بالتأكيد لا ترغب في أن يحدث ذلك.
تحدث عن بحثك كإشارة منك إلى معرفتك وداريتك وخاطب المحاورين بذكاء.
الود
سوف يبدى المحاورين اهتماما وثيق لشخصيتك ولكيفية انسجامك مع فريق العمل ، فتأكد انك (أو تبدو انك ) واقعى وودود فهذه اللمسات الشخصية قد تُحدث فارق كبير اذا جاءت متوافقة مع خبراتك وتعليمك.
الإنهاء بإيجابية
اترك انطباعا إيجابيا بغض النظر عن الاتجاه الذى ذهبت إليه المقابلة أو ما تظن أنت أن المقابلة قد انتهت إليه .تأكد من انك قد قدمت شكرك وامنياتك للمحاورين وكرر حماسك مرة أخرى وابدى شوقك وحماسك لان تسمع منهم وذلك مع مصافحة أخرى وتواصل قوى بالعين وهذا سوف يترك انطباعا دائم بالثقة مع اصحاب عملك المحتملين.

أهمية التدرج الوظيفى

خطط التدرج الوظيفى أو الإحلال الوظيفى مصطلح يشير إلى فكرة أن شغل منصب وظيفى فى الشركة أمر لا يخضع للصدفة . من رئيس مجلس الإدارة و نزولاً تضع الأعمال خطة التدرج الوظيفى حتى تكن مستعدة تماماً على مواجهة أى مواقف طارئة فى الشركة أو عندما يحين شغل وظيفة هامة بها.
بالنسبة لبعض الشركات يكن التركيز على على المناصب التنفيذية ، وذلك لأن حدوث تغير فى المناصب القيادية يجب و أن يتم وفقاً لخطة مدروسة و بعناية فائقة لأن أى خلل أثناء حدوث هذا التغيير أو التحول من شخص إلى أخر قد يؤثر على عمل المؤسسة بأكملها و بصورة لا يمكن تخيلها مالم يتم شغل المنصب الوظيفى بسرعة.
أهمية خطة التدرج الوظيفى مسألة جدلية بالنسبة لكل شركة و تترك لها فقد تغطى خطة التدرج الوظيفى مجموعة محددة من القيادات بالمؤسسة و قد تشمل جميع العاملين. و لكن المسألة التى ليس فيها جدال هى أن كل شركة تحتاج إلى خطة التدرج الوظيفى لتحقق الإستقرار مع حدوث التغيير.
ترك الأمر للصدفة يترتب عليه مخاطر عديدة منها أن وجود منصب قيادى شاعر و بصورة مفاجئة قد يؤدى إلى شغل هذا المنصب بشخص غير كفء لتولى المنصب أو بشخص لا يرغب أصلاً فى الإضطلاع بمسؤوليات هذة الوظيفة.
و الأكثر من ذلك يعانى موظفو الشركة فى هذة المرحلة من حالة من التشويش و الإحباط لا سيما فى الشركات الصغيرة حيث قوة العلاقات بين العاملين مما ينعكس بدوره على الأداء العام و على رضا العملاء .

أى أن هذه المخاطر المحتملة يمكن أن تؤدي إلى مشاكل كبيرة للأعمال الصغيرة. ويمكن أن تًترجم إلى ارتفاع معدل دوران للموظفين و فقد العملاء و تداعى مشروعات بأكملها .

و حتى بالنسبة للشركات الكبيرة التي لديها موظفين أكثر ، لا يزال الخطر قائم . ففشل سد المناصب الرئيسية، يترتب عليه الاستمرارية فى فقد العملاء ، مما قد يؤدي إلى انخفاض المبيعات. وإذا لم يتم إدارة التغيير و التحولات جيدا داخل هذة الشركات ،سينشأ عن ذلك نوع من التمرد بين الموظفين. و في حين أنه ليس من المرجح أن يؤدي هذا إلى فشل العمل بالكامل، تظل هناك تداعيات تلوح فى الأفق و يمكن أن تحدث.
على جانب أخر عندما تضع المؤسسة خطة تدرج فعالة فإن الإنتقال السلس للمواقع الوظيفية يتحقق و تنشأ روح غيجابية فى المؤسسة على عكس المذكورة بالأعلى .
خطة التدرج الوظيفى قد يتم تضمينها فى خطة تطوير الموظف مثلاً لو أن الموظف ( س) تقدم لشغل وظيفة و تم قبوله بالفعل ، فيمكن أن تتضمن خطة تطويره الحصول على تدريب معين لإعداده لنيل وظيفة أخرى (ترقية) خلال فترة محددة. هذا الأمر يعد بالفائدة على صاحب العمل و على الموظف على حد سواء.
خطة التدرج الوظيفى الناجحة :
تساعد المؤسسة على مواجهة الحالات و الظروف الطارئة التى تتطلب نقل فورى لصلاحيات أى وظيفة .
تدعم وضع الموظفين و تعد الموظف من خلال التدريب لنيل وظيفة مستقبلية .
تساعد المؤسسة على التخطيط على المدى الطويل ووضع التوقعات المالية .
تحد من حالة الضغط والتوتر التى تعم أرجاء المؤسسة أثناء عملية التحول.

ارضاء الموظفين ورفع معنوياتهم

تتطلب الخطوات الادارية المتعلقة بمجموعة المستخدمين اتخاذ العديد من القرارات في حقل ارضاء الموظفين والوسائل الاخرى لتحسين معنوياتهم .
فكل شركة يجب ان يكون لها نظامها بالنسبة لمسائل الاجازات السنوية ، والتغيب بسبب المرض او دون سبب ، ومرتبات المتقاعدين ، وتسهيلات الطعام ، وظروف العمل.

وبالإضافة إلى ذلك فعلى معظم الشركات ان ترسم سياستها بحيث تشمل نواحي مجالات واشكال وجوه النشاط الترفيهية والاجتماعية التي يجب اعداداه ، ونوع التأمين المتاح للموظفين ، والقسط الذي يتعين على المستخدم ان يدفعه منه ، والتسهيلات الطبية ،ونوع النشرة او المجلة التي تصدرها المؤسسة للموظفين ، هذه القضايا لا تتطلب سياسة اساسية الى الحد الذي يحدو بالمؤسسة الى اعتماد برنامج للعمال فحسب ، وانما يجب اتخاذ قرارات اكثر تفصيلية حول طبيعة كل جزء من اجزاء مثل هذه البرامج على حدة .

ولما كان الكثير من الموظفين ينفرون من كل ما يوحي بالتوجيه في بعض البرامج المتعلقة بهم ، وخاصة عندما يعتقدون ان تكاليفها تحل محل اجور تضاف الي رواتبهم ، فإن الادارة العليا الواعية تتردد في تفويض مهمة رسم سياسة برامج العمال الى ادارة شؤون الافراد او الى المشرف على مخازن التموين .

اذ ان هذه البرامج ؛ التي هى في صميم المهمة الادارية يجب ان تكون موضع بحث مستفيض لدى الهيئة الادارية العليا للمؤسسات .

تحليل مشكلات فريق العمل

تواجه فرق العمل العديد من المشكلات التي لا بد أن تتعامل في حلها بطريقة علمية للوصل إلى لاتخاذ القرار الذي يرضي جميع أعضاء الفريق الطامحين إلى التميز وإنجاز الأعمال بطرقة مميزة وفي الوقت المناسب وبأقل تكلفة ممكنة، ويكون تحليل المشكلات عن طريق عدة خطوات نوضحها فيما يلي:
1. تعريف المشكلة: من خلال عرض مقنع للمشكلة القائمة ثم تلخيص بإيجاز النتيجة التي يرغب الفريق في الوصل إليها بعد حل المشكلة.
2. تحليل الأسباب الكامنة والمحتملة: تعريف الأسباب الكامنة المحتملة, وتحديد الأسباب الجذرية للمشكلة والأكثر احتمالا.
3. تعريف الحلول الممكنة: يضع الفريق قائمة طويلة من الحلول الممكنة للمشكلة دون تقويم الفعالية, ثم اختصر القائمة إلى بضعة حلول محتملة.
4. تقييم الحلول (حسب المعايير): الملائمة وتشمل المهارات المطلوبةوالموارد البشرية والمادية، التكلفة، المخاطر، هل لديك القدرة على تحمل أسوأ النتائج المتوقعة (تقييم الخطر النازل)، مراعاة البيئة والقيم والمفاهيم الشخصية، مستوى القبول للقرار،فعالية التنفيذ.
5. تحديد واختيار الحل الأفضل: من خلال الايجابيات والسلبيات (النوع لا العدد)، الإجماع الحقيقي، التصويت (بنوعيه : إما اختيار حل واحد أو تقييم جميع الحلول من (10) مثلاًوجمع قيم كل حل والأكثر قيمة هو المناسب)، أي يقيم أعضاء الفريق الحلول الممكنة إزاء عدة معايير, ثم يتم اختيار الحل الأفضل. 6. تطوير خطط العمل: يتم كتابة خطة مفصلة تسرد خطوات العمل والإجراءات والأشخاص المسئولين, وتاريخ البدء والانتهاء, وتقدير عدد الساعات اللازمة والتكلفة.
7. تطبيق الحل وتقييم التقدم: يتم متابعة تطبيق الخطة وتقييمها بعد فترة من الزمن وفي حالة انحرافها تقويمها والاتجاه بها نحو النتيجة المرغوب بها. من خلال ملاحظة مؤشرات النجاح أو الفشل، والاعتراف بالقرار السيئ. ومن ثم التأكد من انتهاء المشكلة واتخاذ خطوات وقائية لمنع تكرارها.

مدى توافق الموظف مع وظيفته

إن الغرض الأساسي من إدارة الموارد البشرية في المنظمة هو ضمان امتلاك المنظمة للشخص المناسب في المكان المناسب في كل لحظة من عمر المنظمة من خلال تأدية مجموعة من الممارسات والوظائف والأنشطة من قبل قسم إدارة الموارد البشرية.
المطلوب.

• اختر شخصا تعرفه جيدا ، ويعمل في وظيفة ما (بغض النظر عن نوع العمل الذي يؤديه أو نوع المنظمة التي يعمل بها).
• اشرح كل ما تعرفه عن هذا الشخص (دون ذكر اسمه طبعاً)، وعلى الأخص الاعتبارات التالية:
• الخلفية الاجتماعية للشخص (عمره ، جنسه، هواياته، سلوكه).
• تعليمه بالتفصيل.
• خبراته من حيث نوعها وعدد السنوات فيها.
• تدريبه.
• مهاراته الوظيفية.
• شخصيته.
• اشرح كل ما يمس وظيفته من خلال السؤال عن الآتي:
• المسمى الوظيفي للوظيفة.
• تصنيف الوظيفة وموقعها في الهيكل التنظيمي.
• مهام الوظيفة ومسؤولياتها.
• العلاقات الوظيفية.
• الأدوات والتقنيات المستخدمة في الوظيفة.
• ظروف العمل التي تؤدى فيها الوظيفة.
• الصلاحيات.
• المسؤوليات.
• التعليم المطلوب في الوظيفة.
• الخبرات المطلوبة في الوظيفة.
• التدريب المطلوب في الوظيفة.
• المهارات المطلوبة في الوظيفة.
• الصفات الشخصية في الوظيفة.
• حدد مدى التوافق بين هذا الشخص وتلك الوظيفة ، ونسبته ؟ ويمكن أن يتم ذلك برسم دائرة للشخص وأخرى للوظيفة، تساعدك على تحديد درجة التوافق أو التدخل بين الدائرتين.
• اشرح جوانب التوافق وعدم التوافق بين الشخص والوظيفة ؟
• بين النتيجة التي توصلت إليها واحكم على فعالية ممارسات إدارة الموارد البشرية في المنظمة التي يعمل بها الشخص الذي تم اختياره.

أخطاء تجنبها عند كتابة السيرة الذاتية

نقدم لك بعض النصائح حول ما يجب تجنبه عند كتابة السيرة الذاتية، لكي تعطي عنك انطباعا مؤثرا:

1-تجنب القطع النصية الكبيرة :-
- من الأمور التي يجب عليك الالتفات إليها عندما تصف مسئوليات وظيفتك أنه من الصعب قراءة القطع النصية الكبيرة، لذا من الأفضل أن تكتب فقط سطرين عن كل مهمة أو دور تقوم بها في وظيفتك وترفق معه تسجيل صوتي قصير لك يسهل فهمه.

- من الأفضل أن تتبع نظام القائمة المقسمة إلى نقاط لكي تُظهر أمثلة ثرية عن الأسلوب الذي ساعدت من خلاله الشركة في توفير النفقات أو الوقت.

- لكي تتأكد من أن سيرتك الذاتية قد نجحت في الفحص الأول سواء من خلال مسئول الموارد البشرية نفسه او من خلال برامج الموارد البشرية على أجهزة الكمبيوتر، لابد و أن تتضمن سيرتك الذاتية الكلمات الرئيسية الهامة المتعلقة بالوظيفة أو بالمجال المتعلقة به.

2-تجنب استعمال الخط صغير الحجم :-
- تجنب استخدام الخط ذو الحجم اصغر من 10 في اللغة الإنجليزية و12 في اللغة العربية عند في كتابة السيرة الذاتية الخاصة بك لأنه سيجعل القراءة صعبة خاصة عندما تكون مطبوعة .

- إن أردت ان تدمج مزيد من النصوص في صفحة واحدة ، عليك وأن تضبط الهوامش ، أو أن تستخدم حجماً آخر من الخط ومن أفضل أحجام الخط لمديري التوظيف هو حجم 12 حيث يسهل قرائته.

ضع في اعتبارك دائماً أنه لا أحد سيضيع الوقت في إحضار عدسة مكبرة من أجل قراءة سيرتك الذاتية .

3- تجنب استخدام الخطوط الفنية :-
بالطبع يوجد من الخطوط ما يصعب قراءته، لذا فإنه فمن الأفضل أن تتجنب الخطوط التي تبدو فنية أو مخصصة لنصوص معينة كما عليك أن تتجنب استخدام الخطوط الغير مألوفة التي ربما تظهر مختلفة على جهاز من يقرا سيرتك الذاتية .

- ومن أفضل الخطوط التي يمكنك استخدامها في كتابة السيرة الذاتية هي
(Arial, Times New Roman and Trebuchet MS)
وكذلك يجب عليك التأكد أنه في حالة إلقاء مديري التوظيف نظرة سريعة على سيرتك الذاتية ، فإنهم سيكونون قادرين على معرفة مدى توافر ما يبحثون عنه في خلال السبع ثواني الأولى .

4-مراعاة المسافات بين الفقرات: -
- من الأمور الواجب عليك مراعاتها لكي تكتب سيرة ذاتية مؤثرة هي المسافات، لذا عليك وأن تترك مسافات مناسبة وسليمة العناوين الرئيسية والفرعية و باقي الفقرات.

- إن الحفاظ على المسافات الثابتة بين الكلمات يسهل على القاريء رصد الفواصل والأقسام الرئيسية .

5 - اجعل سيرتك الذاتية قصيرة وشيقة:-
إن القاعدة العامة المتعارف عليها، أنه إن كان عمرك أقل من 30 سنة فإن سيرتك الذاتية تتألف من صفحة إلى صفحتين حيثلا يفضل مديري التوظيف السير الذاتية ذات المحتوى الطويل الذي لا يتعلق بالوظيفة المُعلن عنها، لذا عليك وأن تتذكر دائماً أن سيرتك الذاتية هي لمحة سريعة عنك لذا اجعلها مختصرة وثرية بالمعلومات دون الإشارة إلى أشياء غير متعلقة بالوظيفة أو من الممكن أن تؤثر عليك بالسلب أكثر مما تفيدك .

وبالرغم من أن كتابة السيرة الذاتية في حد ذاتها ليست بالأمر الصعب، إلا إنه في أغلب الأحيان قد يسترسل أصحابها في الكتابة بشكل يجعلها مملة وطويلة جداً.

إن من أهم الأمور التي يجب عليك إداركها أن السيرة الذاتية الجيدة، هي تلك المكتوبة بأسلوب جيد ومباشر إلى النقاط الرئيسية وتكون حسنة الترتيب وصادقة المعلومة، كما يجب ألا تحتوي السيرة الذاتية على أي أخطاء املائية أو نحوية .

- وأخيراً فإن السيرة الذاتية هي لمحة سريعة عنك، فعليك وأن تعاملها كأداة تسويقية رائعة.

معوقات التحفيز

معوقات التحفيز :
1ـ الخوف أو الرهبة من المؤسسة.
2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.
3ـ عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.
4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.
6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.

بعض النصائح كي تمر بمقابلة عمل ناجحة

في عالم ما بعد الدراسة يبحث العديدون عن فرص للعمل ويمرون جميعاً بمقابلات عمل قد لا تكون ناجحة دائماً، عندها يفشل بعضهم في التأثير في الشخص الذي يجري المقابلة، وخلالها يعرفون بأنهم لن ينجحوا في اصطياد تلك الوظيفة في هذه الشركة.

لذلك إليك بعض النصائح البسيطة كي تمر بمقابلة عمل ناجحة، تجعلك واثقاً من فرصك في الحصول على الوظيفة:

1- ابحث عن تاريخ الشركة التي تذهب إليها وتعرّف على ما تفعله الشركة.
2- كن في موعد المقابلة، ولا تحضر متأخراً ولا مبكراً بوقت كبير.
3- إذا لم تمر المقابلة بنجاح، فخبئ مشاعرك خلال وجودك بالمقابلة، فأنت لا تعرف ما الذي قد يحدث.
4- لا تثرثر وتنم عن الشركات التي عملت فيها مسبقاً، فقد يعطي ذلك انطباعاً سيئاً عنك.
5- تحقق من سيرتك الذاتية وكن على دراية بكل ما هو موجود فيها.
6- جهز أسئلتك الخاصة عن طبيعة العمل والشركة.
7- تمرّن على تقديم نفسك.
8- حاول الابتسام.
9- توقع أن تُسأل أسئلة صعبة ليس لها إجابات صحيحة أو خاطئة.
10- روّج عن نفسك وعما تجيده وعن إنجازاتك.
11- تحلَّ بالصبر خلال مرحلة الردِّ عليك.
12- أظهر اهتمامك وحماسك للوظيفة.
13- ابعث رسالة شكر بعد انتهاء المقابلة.
14- كن إيجابياً خلال المقابلة ولا تعقد الأمر.
15- استفسر عن أي سؤال تواجهك صعوبة في فهمه.
16- أجب عن الأسئلة بشكل واضح ومباشر.
17- كن ودوداً في محادثتك مع الشخص الذي يعد المقابلة.
18- ارتدِ ملابس جيدة ومريحة ومحافظة.
19- تحقق من لغة جسدك وإذا ما كانت يداك متقاطعتان أو كان جسدك مرتخياً، تأكد من أن تعطي المقابل أفضل انطباعٍ عنك.
20- لا تشاركهم بالعديد من القصص الخاصة بك والتي لا يريد أحد سماعها.

كيف تجعل فريقك سعيدًا ؟؟

أعتقد أن ما يصيبنا بالانزعاج تجاه آلية العمل التي تتبناها معظم المؤسسات في العالم هو هوسها المتنامي بخلق الأرباح ورفع مستوى الكفاءة أو الفاعلية (أو ما يسمى في القطاع العام "بالمخرجات").في تلك المؤسسات، التي تفاخر عادة بقدرتها على تقديم العديد من المزايا، تحتل ميزة الكفاءة الدرجة الأكبر من الأهمية على حساب الجوانب الأخرى. وهذا يؤدي إلى شعور كافة الأطراف المعنية بالضيق والقلق، ما من شأنه أن يحدث نتائج عكسية.

يرى البعض أن علينا وضع قائمة بالآليات الواجب توافرها في المؤسسة والتي من شأنها أن تحقق لنا السعادة، ومن ثم السعي نحو إيجادها. لكنني أعتقد أن هذه المقاربة لن تقود إلى إحراز نتائج كبيرة. إذ ستنتهي بنا الحال إلى وضع قوائم طويلة من الآليات دون توافر رؤية واضحة حول ما يمكن أن نعتبره جديرا بأن يكون ضمن أولويات الشركة بحيث يساعدها على تحقيق أهدافها وطموحاتها.

فهم يعتقدون أن مشاركة العاملين في صنع القرارات وتحديد المهام سيقود إلى تحسين بيئة العمل ودر الأرباح للشركة، وبالتالي توفير مستوى أفضل من العمل. وقد حاول الكثيرون فعل ذلك على مدى سنوات طوال، لكن رغم أن هذه المقاربة قد نجحت لفترة معينة إلا أنها تسببت في النهاية بإعاقة قدرة المؤسسات على الاستمرارية.

أما الرأي الثالث فيقترح أن تركز المؤسسات في استراتيجياتها على منح السعادة للآخرين (من عملاء وزبائن ومستخدمين).

الحوافز المعنوية للموظفين

الحوافز المعنوية هى تلك التى تشبع الحاجات المعنوية. فلا يكفى أبدا أن تشبع الحوافز المادية وإنما يتطلب استقرار وفعالية أعضاء جماعات العمل، أن تشبع حاجاتهم المادية والمعنوية بشكل متكامل.

وتنقسم الحوافز المعنوية إلى:

أ – حوافز متعلقة بالعمل:

مثل العمل المناسب من حيث تصميمه وتناسبه مع قدرات ومهارات عضو جماعة العمل، وفرص الترقية ، والمشاركة فى اتخاذ القرار أو فى الإدارة بشكل عام. فالعمل – فى حد ذاته – يمكن أن يكون محفزا على الأداء الفعال. ويتضمن تصميم العمل: درجة التعقيد أو الصعوبة فى الأداء – درجة التنوع – درجة الاستقلالية أو مدى العلاقات الاعتمادية مع الآخرين والرؤساء.


ب – الحوافز فى بيئة العمل:

وتتضمن أسلوب الإشراف الإنساني الفعال، وفرص الترقية ، وظروف العمل المادية، والعلاقات مع الزملاء والرؤساء، والمشاركة فى الإدارة بما تتضمنه من نظام المقترحات وجلسات المناقشة الجماعية، هذا بالإضافة إلى التقييم الموضوع المحايد للأداء، والأجر المناسب مع مكملاته أو ملحقاته سالفة الذكر